Коллцентрология:

§ Текучесть в колл-центре, Attrition Rate

Для обеспечения здоровой, высокоэффективной структуры текучесть должна быть. Но при этом должна быть и эффективная структура по замене операторов:

  • Рекрутинг — должен давать стабильное (!) количество соискателей с требуемыми навыками. Не менее 20% от общего объема колл-центра. Это значит, что для обеспечения потребности площадки в 100 продающих операторов, рекрутинг должен предоставлять в месяц 20 потенциальных продажников. Даже для небольшого города в 150 тыс. жителей — это достижимо.
  • Обучение — схема присвоения опыта, с экзаменационным тестированием и игровыми звонками.
  • Проект — структура принимающая и адаптирующая новичков. С выходом на KPI к концу первого месяца работы.

При 100% годовой текучести у вас на проекте постоянно будет 8% перспективных новичков, и это значит, что вы можете избавляться от 8% уставших операторов. Будь то продажи: лучшие продавцы уйдут сами. Уйдут, уйдут, всегда есть место, где за успешные навыки продаж будут платить больше. Или на входящей линии уставшие от жалоб клиентов операторы, которые начинают начнут мучать клиента четко по скрипту. Если у вас нет конвейера Рекрутинг-обучение-адаптация — значит, вы не имеете возможности регулярно снимать с проекта отстающих. В итоге вы остаетесь с худшими.


Чем больше текучесть, тем лучше?


Нет, конечно.

Тут нужно смотреть не на среднюю «температуру по больнице», а уже конкретно на жизненный цикл оператора. Один из пяти операторов на проектах продаж уходит в первый месяц работы. Обычно сами уходят, доходит до анекдота. Соискателю на собеседовании говорят: «будете заниматься продажами по телефону». На тренинге учат пользоваться телефонными программами, репетируют звонки по телефону. Обучающийся ходит среди рядов операторов. На второй день работы соискатель выдает: «?Так тут что, постоянно звонить надо?! Нет, это не моё!». Это мы конечно утрируем: таких не много, но факт не осознания, что такое продажи по телефону, имеет место быть.


Оператор, ушедший в первый месяц работы — это всегда ошибка.


Рекрутинга ли, обучения ли, проектной адаптации ли — нужно изучать. Но однозначно надо стремиться к тому чтобы в первый месяц уходило меньше людей. Постарайтесь проводить выходные интервью. Причем они настолько важны, что нередко это делает начальник колл-центра. Возможные причины и методы «борьбы» с ними.ну, имеет место быть.

Причина уволнения Возможные пути решения
Новые операторы: не подходит график, специфика, слишком много информации и т.д. Калибровка с рекрутингом по профайлу сотрудников с условиясми проекта.
Маленькая ЗП, невозможно заработать премию Ознакомлен ли сотрудник с мотивационноц схемой, понимает ли он ее. Проверить процесс адаптации нового сотруднка: выявляются ли проблемы не позволяющие выйти напремию, проводятся ли коучинги, успешны ли коучинги, если нет то почему.
Первый, второй месяц работы многоие сотрудники не выходят на KPI. Т.е. проблема масоовая. Пересмотреть план обучения и адаптации новых сотрудников. Рассмотреть возможность принять послабления в KPI для новичнков.
Не вышли на проект после обучения (именно сами «пропали», а не те кто не справился с экзаменами. Проверить процесс обучения. Будущим операторам должно быть комфортно, понятно, интересно.
Не нравится руководитель. Сигнал к проверке руководителя.
Отсутствие карьерного роста. Наладить процесс знакомства с карьерными возможностями компании.

Далее приведены абсолютные цифры, но они выведены на нашем опыте. Т.е. колл-центра аутсорсера (много разных проектов) с десятком площадок в разных городах и 4000+ сотрудниками. Насколько этот опыт релевантен в вашем колл-центре? Есть проекты, где специалисты работают по 7-10 лет. Есть, где студенты прибегают поработать пару месяцев. Имеет смысл замерить, логически обосновать и решить к чему стремиться.


Как рассчитывается текучесть в колл-центре?


  1. Текучесть рассчитывается в FTE (Full-time equivalent). Если у вас ушло два сотрудника работающих полдня, значит, считаете: минус 1 FTE.
  2. При расчете НЕ учитывается текучесть, не требующая возмещения:

    • Сотрудники, которые переведены в другой отдел или проект, и их замещение не требуется. Например, на проекте упразднили позицию «верификатор», сотрудника перевели на другой проект.
    • Сокращение штата.
    • Уход в декрет, при условии что вы не заменяете сотрудника. Если требуется временная компенсация — то сотрудник учитывается при расчете текучести.

  3. При расчете учитываются:

    • Сотрудники, которые переведены на другой проект или покидают компанию, но будут замещены, т.к. они нужны для выполнения работы.
    • Сотрудники уволенные. Например, сняли с проекта 3 FTE за низкие показатели, и написали заявку в рекрутинг на замещение этих сотрудников в таком же объеме.
    • Повышение сотрудников. Например, оператора повысили до супервайзера, и написали заявку в рекрутинг на замещение 1 FTE оператора.


Как рассчитывается текучесть в колл-центре?

(Monthly Attrition), % = Ушло с проекта за месяц, FTE / Работало на проекте за месяц, FTE *100%

Текучесть за месяц в годовом исчислении:

Annualized Attrition, % = Ушло с проекта за месяц, FTE / Работало на проекте за месяц, FTE * 12*100%
или
Annualized Attrition, % = Monthly Attrition * 12*100%


Годовая текучесть (Annualized Attrition)


Рассчитывается как средневзвешенное значение Annualized Attrition с учетом весов месяцев.

Вес месяца рассчитывается относительно количества работающих FTE в отделе в рамках отчетного периода:

Вес месяца = FTE за мес / Сумму FTE за отчетный период.

Annualized Attrition Rate = (вес месяца № 1*Annualized Attrition месяца № 1+ вес месяца № 2*Annualized Attrition месяца № 2+... вес месяца № 12*Annualized Attrition месяца № 12) / сумму весов всех месяцев отчетного периода (двенадцати) *100%

Пример Расчета текучести на проекте: (скачать пример .xls)

Текучесть в колл-центре, Attrition Rate

Абсолютные цифры текучести:


Единого target показателя текучести для всех проектов нет, на консультационных проектах текучесть ниже, чем на продажах.

На основании исторических данных всех проектов крупнейшего аутсорсера выведены target для ежемесячной текучести для направлений:

Вид деятельности Ежемесячная Текучесть (Monthly Attrition)
Входящие линии (консультация) 4%
Входящие линии (продажи) 6%
Исходящие продажи сложных продуктов (банки, страховые) 7%
Исходящие продажи простых продуктов (например, подключение интернета) 10%

Показатель ежемесячной текучести на проекте (Monthly Attrition) нужно учитывать в схеме мотивации руководителя группы (РГ) проекта.

Текучесть на консультационных линиях

Для консультационных линий показатель Текучести вводится в мотивационную схему РГ как обязательный:

  • при выполнении проектных KPI и допустимом уровне текучести в отделе, РГ получает 5% от оклада дополнительно к ежемесячной (уже существующей) премии.
  • при выполнении проектных KPI, но при высокой текучести в отделе, РГ не получает ежемесячную премию. Т.е. только за провал по текучести руководитель целиком лишается премии за другие достижения.

Текучесть на проектах продаж

Для проектов продаж показатель вводится как дополнительный к текущей схеме мотивации::

  • при выполнении проектных KPI и допустимом уровне текучести в отделе, РГ получает 5% от оклада дополнительно к ежемесячной (уже существующей) премии. Те только «правильную текучесть» получит 5% к окладу.
  • при выполнении проектных KPI, но при высокой текучести в отделе РГ получает только ежемесячную премию за KPI.

Вернуться в КОЛЛЦЕНТРОЛОГИЮ